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城市商业银行提升合作粘合度的路径探索

发布时间:2020-03-26 16:19:24 阅读: 来源:水泥仓除尘器滤芯厂家

源于《中国银行业》杂志,陆岷峰系南京财经大学金融学院教授、金融研究中心首席研究员,现供职于江苏银行总行;李振国系南京财经大学金融学院研究生

城商行之间需要加强合作的粘合度,由浅层次向高层次转变;由松散型向紧密型转变;由单个项目向全面合作转变;由少数几家向多数几家联合转变;由追求“大而不倒”向追求“整体共赢”转变。

城市商业银行是在金融体制改革的大背景下,整顿城市信用社,化解地方风险的产物。城商行在成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位,在改革开放初期的金融发展中发挥了积极而重要的作用。

目前,随着我国利率市场化不断推进和经济迈入“三期叠加”阶段,银行业金融机构正处于剧烈变革时期。一方面,外资银行凭借技术、产品优势,在零售业务、理财业务和高端公司金融业务方面进一步蚕食国内市场;另一方面,国有银行和股份制商业银行纷纷向零售银行转型,加大在零售业务方面的投入,并大力拓展中小企业市场,成为城商行的强势竞争者。作为我国商业银行的第三梯队,城市商业银行从其自身生存与发展、提升核心竞争力、集约化经营、追求综合利益以及完善法人治理结构的需要出发,必须进行联合与重组;从全球金融发展的主旋律、经济与文化背景、城商行间多边合作以及不断完善的政策环境等方面出发,说明进行联合与重组是可行的。但随着我国城商行在实践中不断进行联合与重组的探索,其自身由小变大、由弱变强,资产状况不断改善,加之互联网金融与大数据金融平台的发展、利率市场化的不断推进等外部宏观经济环境变化,它们必须通过提升合作粘合度的全面合作来适应新的竞争环境,以保持可持续增长。

城商行合作历史的延续与必然

2002年“淮海银行”概念的提出,正式掀开城商行跨区域联合重组的序幕。2005年4月中国银监会发布了《城市商业银行监管与发展纲要》,提出“继续推进分类监管政策,促进城市商业银行的总体发展和区域联合”的监管思路,这无疑为城商行合纵连横提供了政策依据。之后许多城商行对此进行了不懈的努力与探索,期望通过业务和资产的合作与重组,实现资源的整合与共享,加快共同发展。

城商行的合作可以分为三个阶段:从早期仅涉及个别业务、在局部地区开展的初步合作阶段,到涉及股权合并的资产重组阶段,再到新时期、新形势下需要提升合作粘合度的全面合作阶段。

初步合作阶段

2003年至2007年,城商行开展了早期的初步合作。主要为了加快业务发展,追求综合利益;为了处理不良资产,提高自身的稳定性;为了增加资本,满足人民银行提出的最低资本要求;为了完善自身的法人治理结构,提高决策能力等。具体包括联盟合作和银团合作两种模式。

联盟合作模式。是指各城商行在保持独立法人地位不变的前提下,共同组建一家新的内部联合体,利用统一的服务平台,在IT技术支撑、风险控制与产品经营、支付清算等方面实现信息共享。

南京银行是较早进行这方面探索的城商行,2003年5月,南京市商业银行联合江苏省内11家商业银行共同发起成立了银行间市场联合投资项目,运作资金为38亿元。2006年,河北省六家城商行宣布成立合作组织,组织内成员在金融信息化建设、银行卡业务、人力资源培训、资金市场业务等方面开展了许多合作。

通过业务联合,弥补了城商行人才、技术、资金缺乏,规模小,创新能力不足的缺点,实现了优势互补、资源整合、共同发展与提高。但这种以盟约形式的合作,组织形式上还不够法制化,容易产生利益冲突,共同出资的开发项目不一定适合每一个成员,而彼此之间的竞争也往往会导致盟约失效。更主要的是在优化资源配置和技术创新方面无所作为,没有真正形成优势互补并获得规模效益。

银团合作模式。2006年11月27日,深圳平安银行联合14家城商行、5家外资行、2家农商行、1家股份制银行组建了跨区域中小银行银团联合会,联合会将建立“银团合作项目池”,将各个银行推荐的项目存入池内,定期评估,分批开发。在负债业务、中间业务以及其他金融业务的代销方面展开合作。

通过银团合作的方式,弥补了在资金实力、网络实力等方面的不足,从而使城商行在大额贷款中有能力与国有银行和股份制银行竞争。小的城商行可以根据自身情况认购资产池内的贷款,解决由于自身资金规模和风险评估水平的限制而不能向大型国有公司等优质客户提供贷款的困难,提高自身业务范围和资产质量。但问题在于,城商行之间不能够开展更深入的联合,彼此之间只是建立初步的合作事项,需要增加彼此合作的范围和程度。

资产重组阶段

资产重组是指在某一行政区域内或某一经济区域内的多家城商行重组成立一家新的银行,或通过一家大的城商行收购几家小的城商行,从而实现在该区域的跨区域发展。在具体实践中,根据操作方式不同,可区分为吸收合并、新设合并和股权联合。

吸收合并典型代表——徽商银行。2006年,徽商银行由原合肥市商业银行更名为徽商银行,作为存续公司,吸收合并安徽省内的5家城商行,以及7家城市信用社。合并过程中设置了一系列条件,包括:维权条件:“准确分类、提足拨备、核销损失、做实利润”;公认条件:共同参与、共同决策、共同准备;前提条件:自愿参与;准入条件:指标合规,不良率在5%以下,资本充足率在8%以上等。

新设合并的典型代表——江苏银行。南京市商业银行引入法国巴黎银行(BNP)的战略投资而选择“单飞”之后,在江苏省内任何一家城商行都不具备独大的条件,因此无法复制徽商银行的合并模式。2007年2月江苏银行的成立则采取了新设合并的模式,将无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、扬州、镇江、盐城、连云港10地的城商行折股出资43.13亿元,在原有法人资格被取消的基础上在南京新设为一家股份制商业银行。

合并重组后的徽商银行和江苏银行,一方面使被收购兼并的金融机构风险得以化解,摆脱了经营困境,实现了金融资源的重新有效配置;另一方面实现了在安徽省内和江苏省内的网络全覆盖,实现跨区域经营和发展跨区域业务,在降低经营成本、提高风险管理水平的同时能够集中资金进行新产品的研发和技术升级。

然而,这样的合并并不是完美无缺的。吸收和新设合并在带来诸多好处的同时,也带来了一些新的问题,包括:理念冲突、文化整合、行为模式的转变、人员结构的变动等一系列问题都需要整合;城商行发展不平衡,按市场原则重组时,技术上和操作上会存在效率与公平的矛盾;城商行成立的初衷与政府意图之间的冲突问题;城商行经过横向合并后,会丧失城商行原先具有的小而灵活、小而高效、小而精干的体制性优势等。

股权联合的典型代表——南京银行的跨区域发展。2006年,南京银行入股山东日照市商业银行,持股18%,成为其第一大股东。在股权合作的基础上,双方在债券结算代理、资金交易业务等方面展开战略合作,南京银行同时向日照市商业银行提供技术援助。

该模式不仅具备耗时较短、成本较低的优势,还使得城商行可以利用被参股控股方在当地的庞大网络开展业务,通过客户推荐、业务合作、业务代理等方式迅速进入并扩大市场,通过较为深入、持续的业务联合和管理取长补短。不过,此种方式要求城商行拥有较高的经营管理水平、较强的财务实力、先进的业务系统和经验以及可供借鉴的丰富的产品条线,往往发生在大银行与小银行,或者互补性较强的银行之间。

全面合作阶段

城商行经过不断合作与发展,其自身发生很大的变化:145家城商行的总资产与负债规模在全国银行业金融机构中的占比不断提高,从2003年的5.29%与5.31%,增长到2013年的10.03%与10.04%;不良贷款率从2003年末的12.85%,下降到2014年6月的0.88% ;拨备覆盖率从2007年的124.6%,提高到2013年的334%;单一最大客户贷款比率从2007年的23.97%,下降到2013年的5.3%;平均资本充足率从2005年的3%,提高到2013年的12.31%。城商行在进行抱团取暖之后,其总体由小变大、由弱变强,状况不断向好,不再需要被迫重组去满足一些监管和稳定性要求。而外在宏观经济环境也在互联网与大数据技术的不断冲击下,走向互联网金融与大数据时代。

由于城商行自身和外在经济环境已经发生了质的变化,如果再一味地追求重组的话,其将失去存在的意义,又回到经济体中仅存在几家全国性商业银行的状况;而由于利率市场化进度的不断推进,过往带有行政性的浅层次的联合已经不能够适应当前金融环境。要改变此情况,需要加强城商行之间联合的粘合度,由浅层次向高层次转变;由松散型向紧密型转变;由单个项目向全面合作转变;由少数几家向多数几家联合转变;由追求“大而不倒”向追求“整体共赢”转变等。

在全面合作阶段,城商行提升合作粘合度的战略目标是实现人才、科技、研发、网络平台以及风险防控上的共享,使得合作对象更加广泛、合作范围更加宽泛、合作方式更加新颖,最终实现城商行在设立之初的目标:服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民,并能够适应金融环境的变化,提高风险管理能力和综合收益率。

六大途径提升城商行合作

有了战略目标,城商行就应该充分利用互联网和大数据技术,以其为双翼,对提升合作粘合度的途径进行探索。具体包括:提升金融产品粘合度、提升跨区业务粘合度、提升风险防范粘合度、提升人才培训粘合度、提升平台搭建粘合度、提升股权结构粘合度。

途径一:提升金融产品粘合度

由于我国城商行是分业经营,只能从事与货币资金借贷相关的业务,而随着国家逐渐放开利率的管制,存贷款的利息差越来越小,就逼迫商业银行不得不重新寻找利润来源,如大力开展中间业务和表外业务。然而由于各家城商行的实力有限,分别开展产品的研发存在很大的重复投资,并且由于规模限制不能从事资产证券化等新兴业务。城商行通过共同入股成立一家金融公司,来专门根据各城商行的业务需求开发金融产品,提高在金融产品合作方面的粘合度,增强创新能力和节约开发成本。

理财产品的开发。2013年度,我国银行理财产品发行数量为56827款,发行规模约为56.43万亿元,较上年度增长85.87%。城商行的发行数量占比仅为27.73%,增长率却超过了100%。然而城商行所开发出来的理财产品存在很大的相似性,浪费成本且还不能够吸引投资者。共同成立一家“金融产品开发公司”后,就能够由这家公司统一开发设计出更具吸引力的理财产品,而各个城商行只作为销售公司去销售理财产品,充分利用规模效应降低理财产品的开发成本、提高创新程度。开发公司还可以通过与保险公司、证券公司、基金公司、信托投资公司等非银行金融机构的合作,来优化理财产品结构、增加理财产品种类。

通用城商行银行卡的开发。由开发公司统一制作城商行银行卡,此卡可以开通所有城商行的资金账户,使其不仅可以在全国各地城商行的ATM机和营业所内办理取款、转账等免费业务,充分利用城商行遍布全国的特点,提高各地城商行固定资产和营业所的使用效率,还可以提供通用卡内所开通的各城商行账户之间无手续费转账,提高城商行银行卡业务的竞争力,吸引更多的客户。

资产证券化开发。资产证券化参与主体包括城商行、特殊机构、担保机构与投资者。与其他股份制银行资产证券化过程不同的是,城商行由于本身可证券化的抵押贷款太少,因此可以通过开发公司作为特殊机构,然后多家城商行将自身抵押贷款转移给开发公司,开发公司将抵押贷款经过担保机构的担保进行打包,处理成证券供投资者购买。过程如图1所示。

途径二:提升跨区业务粘合度

2006年,银监会发布了《城市商业银行异地分支机构管理办法》。截至2013年末,规模最大的城商行总资产超过了1万亿,已在全国范围内初步搭建区域性网络布局,而相当一部分城商行资产规模仅有几十亿,仍局限在所在城市开展业务,差距十分悬殊。

可以预见,在未来的很长时间内,区域或地域等条件仍旧是制约城商行发展的主要因素,城商行会由于不能够在本行内满足客户跨区支付与清算、跨区商业汇票的承兑和跨区分支机构的建立,使得其丧失大量拥有跨市或者跨省业务、机构遍布全国的大型公司客户,甚至是不能通过跨区业务来分散经营风险。为此,全国城商行在2002年9月25日,共同发起成立了“城市商业银行资金清算中心”。2004年8月20日资金清算中心正式开通银行汇票资金清算业务,并于2004年10月18日,顺利接入中国现代化支付系统实现实时清算。

为进一步提升跨区业务的粘合度,城商行应该联合起来,彼此通过签订更加深入的协议建立互信体系,在通过全国城商行体系来尽量降低跨区业务成本的同时,兼具城商行独立法人地位带来的审核机制,保障跨区业务安全、快捷、系统地开展。比如,可以共同开立一家金融机构,承担资产托管账户,使每一家小的城商行都能够利用共同开立的金融机构来承担证券、基金资产的托管服务,增加综合服务能力和表外业务的收入;国际业务结算方面,城商行可以成立一个单证中心,集中各行单证经验丰富的人员,进行集中操作,以减少成本、防控风险、提高效率,各家城商行可以共享代理行资源,委托已建立代理行的城商行开证。

途径三:提升风险防范粘合度

在大数据时代,城商行可以通过建立大数据中心来提高信用风险、流动性风险、法律风险等方面的控制管理能力。

信用风险管理。虽然人民银行建立了全国征信中心体系,但并不能够细化到所有客户的行为和资产状况,而城商行由于拥有类似的客户群体,因此可以联合组建大数据中心。利用大数据中心帮助各城商行进行客户信用度分析、客户风险分析以及客户的资产负债状况分析,进而完善风险防控体系。

流动性风险管理。通过联合建立大数据中心,开展相互授信和共同账户,利用互信互助提高各个城商行应对流动性危机的能力。在中心内部,各个城商行享有优先获取资金或利率优惠权利,其中资金短缺机构获得优惠的流动资金弥补头寸,而资金充足的机构可以在中心内部提高出售资产,增加资产的使用效率。

法律风险管理。城商行可以联合组建律师事务所,作为各城商行的代言人,肩负起代表和维护各城商行合法权益的职责,代各城商行进行贷款的诉讼催收与经营合法性的检验。

建立全国灾备中心。城商行由于主要业务往往会集中在一个地区或城市,当发生地震、爆炸以及黑客攻击网络系统时不能够很好地进行备份数据,分散风险。全国城商行应加强联合,像国有股份制商业银行一样,在全国建立一套灾备中心体系,用于防止局部地区发生不可控灾难时,能够将损失降到最低。

途径四:提升人才培训粘合度

新常态经济条件下,商业银行的竞争是人才的竞争,只有具备了创新型、实干型以及了解新型资本市场的人才,城商行才能够不断发展壮大。人才是在实践中锻炼出来的,是靠不断培训、不断组织学习成长起来的。然而,由于城商行自身规模、技术和组织机制有限,不能够提供全方位的培训体系。这就需要城商行联合起来,按照自身资产规模占比入股,组建一家金融培训公司。培训公司应建立一套科学的人员培训机制,有组织、有计划地对各城商行的员工进行培训工作。培训包括岗前培训与基础培训组成的业务操作培训体系;包括针对各个业务岗位,如风险控制、高净值客户管理、贷款审核、理财产品销售等岗位所需要的技能进行的中级培训体系;包括针对地区经理、业务主管等高管进行的高级培训体系。最终要通过不间断地培训,来提高各城商行员工的技术和业务水平,让各城商行拥有高素质的技术和管理人才。同时各城商行还可以利用金融培训公司吸收外来高素质人才,实现城商行间的人才交流,通过优秀人才的加盟来拓展业务、更新理念、提高经营管理水平。

途径五:提升平台搭建粘合度

互联网技术的革新颠覆了传统金融的模式,使银行业不断地走向“脱媒”,而城商行应该充分利用互联网技术提升合并的粘合度,在构建后台服务联合平台的同时,积极拓展互联网金融平台。新兴互联网金融使得城商行去重新审视金融战略,去思考利用互联网拓展服务渠道,提升客户服务质量,提高资源配置效率。城商行应学习开鑫贷等P2P模式,将过去的银团贷款业务与互联网技术相结合,开发互联网金融平台来提升合作的粘合度。

利用互联网金融平台,各城商行不仅能够按市场化原则彼此进行资金调剂,使资金能够得到合理化的运用,还能够实现理财产品的网上销售和贷款的网上认购。最终使得城商行从中间人角色向中介人角色的成功转化,降低城商行经营风险的同时,还能吸收新兴投资者,拓展表外业务的发展。

互联网金融平台的组建可分为五个操作步骤:第一步,城商行联合组建互联网金融平台,平台实行注册制。投资者需先在网站上提交个人的身份认证资料或公司的法人证明资料及资金账户信息,网站进行身份认证及绑定。

第二步,贷款人提出贷款需求,由城商行先审核然后提交共同组建的委托担保机构对借入人身份资料和贷款项目进行严格审核,并提供担保。或者将设计好的理财产品交由委托担保机构审核和担保。

第三步,各城商行将资金需求信息(包括金额、利率、期限和用途)发布在互联网金融平台相应的网页上,出借人则通过浏览网页信息对自己感兴趣的融资项目或者理财产品进行投标,同时把资金转入互联网金融平台的第三方存管专户。

第四步,当规定的筹款期(一般5个工作日内)到期,若存管专户中的资金额度已达到贷款人的贷款需求,则该借款交易成立,贷款人、投资者、城商行与担保机构四方在网络平台上签署电子合同,互联网金融平台将存管专户中的资金转入城商行账户,有城商行托管并支付,若筹款额度未满,则该贷款申请流标或者理财产品销售失败,资金从存管专户退还给投资者。

第五步,还款周期(最多不超过12个月)满时,贷款者按照还款计划将本金与利息通过城商行在存管专户里的账户还给出借人,如出现逾期,则担保机构必须进行代偿。

途径六:提升股权结构粘合度

股权结构合作包括合并重组和交叉持股。“横向合并”模式的合并重组最终会违反城商行建立的初衷,而南京银行收购日照市商业银行的单方面控股,也没能够扩大国有股份的控制规模。要通过股权结构的交叉持股提高城商行联合的粘合度,就应该建立城商行联盟,在联盟内进行交叉持股。

通过城商行之间的交叉持股,城商行就不需要再在其他区域租赁或购置办公地点、组建业务系统,可以利用被参股的城商行的庞大网络来开展业务,弥补区域限制的不足。通过交叉持股来扩大自身的经营范围,扩充自身的客户资源和管理资源,还可以优化自身的股权结构、提升自身的资本实力。通过交叉持股所建立的联盟关系更加可靠,合作的程度会更加深入,联盟之间在跨区业务、金融产品、风险防范等方面的联合也会更加有效。而且利用相同的股权投资可以增持更多地区城商行的股权,充分分散风险、提高资本效率和增加经营稳定性。

综上所述,应该将互联网和大数据技术应用于城商行合并中,通过股权上的交叉持股建立一个联合组织,将开发互联网金融平台、人才培训、金融产品研发等业务交由该联合组织进行,实现节约成本、创新业务、提高经营效率、提升风险管理水平等。

为了保持城商行独立法人的灵活性和成立之初的市场定位,145家城商行应该顺应城商行合作的潮流,提升合作的粘合度,进行全面合作;在建立合作平台后,应该建立一种互相制约的机制,积极维护团体利益,努力建立系统性文化;城商行的合作应该坚持市场化原则,要有利于自身的发展、核心竞争力的提高和系统效应的放大;人民银行和银监会应该制定相关的法律政策,来为城商行之间更深层次的合作提高法律保障。

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